طبیعت زنده : پرچمدار نگاهی نوین در حوزه منابع انسانی کشور ۰۱ دى ۱۳۹۴


HRM__1_


شکی نیست که برقراری عدالت مزدی و پرداخت دستمزدی عادلانه و مساوی در کارهای مشابه و با شرایط کار یکسان ، یکی از آرزوهای دیرینه همه کارکنان و کارفرمایان است .

یکی از شاخصه های وجود چنین تعادلی ، شفافیت و مشخص بودن شرح وظایف ، رده ها و پستهای سازمانی و دامنه مسئولیت و اختیارات مشاغل سازمانهاست.

هر چند پیشینه نظام طبقه بندی مشاغل در کشورمان به دهه 30 شمسی میرسد ، اما میزان بازنگری های صورت گرفته در جهت بهبود این نظام مدیریتی ، طی 40 سال گذشته ( و مشخصا طی 30 سال پس از انقلاب اسلامی ) ناچیز بوده است .

تا جائیکه عوامل موثر بر رتبه کارکنان (در نظام طبقه بندی جاری در کشور ) ، میزان سابقه کار (تجربه ) و تحصیلات کارکنان در نظر گرفته شده ، حال آنکه ممکن است میزان تجربه ( سابقه کار ) اثر بخش و مفید نبوده باشد ، و یا تحصیلات و آموزشهای کارکنان نیز منجر به نتیجه نشده باشند ، در اینصورت میزان اثربخشی این دو عامل ، نادیده گرفته خواهد شد .

یکی از دغدغه های هیات مدیره شرکت طبیعت زنده نیز استقرار صحیح  نظام طبقه بندی مشاغل بود که از ابتدای سال 1391 ، بعنوان یکی از پروژه های بهبود شرکت در حوزه منابع انسانی تعریف شد .


در این طرح فراگیر و مدل بومی شده که توسط فرزندان این مرزو بوم طرح ریزی و جاریسازی شد و طراحی و استقرار  آن در سطح شرکت با توجه بکارگیری روشهای نوین و بنچمارک با برترین الگوهای موفق مانند COCA COLA – Hyundai– Olay – JOHNSON&JOHNSONو مدلهای بین المللی مانند HAY – MERCER – GGS – TI - ONET، نزدیک به دو سال بطول انجامید ، بر اثرگذاری تحصیلات و سابقه کاری و ریسکهای مشاغل و اثرات ناشی از انجام وظایف ، تکیه شده ، و به بیان دیگر در این نظام ، به نتایج و ارزش افزوده ای که توانایی ناشی از تجربه وتحصیلات و آموخته های کارکنان برای سازمان به ارمغان خواهند آورد تاکید شده است . 


در این مدل ، با تجزیه مشاغل ، شغل را به اجزاء کوچکتر شکافتیم . سپس با زمان سنجی و کارشناسی ، کارشکافی نموده  و به کوچکترین اجزا رسیدیم .

مبنای تجزیه و تحلیل شغل در این مدل ، خود اظهاری شاغلین ( یا خبرگانی از مشاغل ) است که البته میبایستی به تائید کمیته ای مرکب از سرپرست بلافصل ، و متولی فرآیند منابع انسانی سازمان نیز برسد ، در خصوص فعالیتهایی که میتوانند برای شاغلین خطرآفرین باشند ، حضور و صحه گذاری نماینده کمیته حفاظت فنی و بهداشت کار نیز الزامی است . 



از آنجائیکه در مدل TTM  ، به دنبال کشف عواملی بودیم که برای سازمان ایجاد ارزش افزوده میکنند ، ابتدا به این سوال پرداختیم که چه عواملی توسط سرمایه های انسانی میتوانند برای سازمان ارزش آفرین باشند ؟ 

به بیان ساده تر ، مرئی ترین مزیت های سرمایه های انسانی سازمانها ، در انجام وظایف شغلی چیست ؟ 

پاسخ به این سوال میتواند به تعداد کارشناسان و صاحبنظران منابع انسانی متفاوت باشد ، اما نکته دیگری که ما ( بعنوان طراحان مدل ) بدنبال آن بودیم ، این بود که مزیت هایی را بیابیم که لزوما قابل اندازه گیری و قابل کمی سازی باشند . 

چرا که بزرگترین زمینه قابل بهبود برخی از مدل های موجود مشابه ، این است که عوامل موثر در ارزشیابی شغلی ،به راحتی  قابل اندازه گیری نیستند ، یا دست کم برای همه سطوح سازمان ( از نظر دانش و درک دانش منابع انسانی ) قابل درک و فهم نیستند . 

لذا میبایستی عواملی را ( از بین همه عوامل ) انتخاب میکردیم که به راحتی قابل اندازه گیری بوده ، و برای عموم کارکنان ( در همه سطوح سازمانی ، دانشی و ساختار ذهنی ) قابل درک ، فهم ، و برقراری ارتباط باشند . 


از آنجائیکه یکی از اهداف نهایی ما در طراحی این مدل ، دستیابی به عدالت مزدی بود ، از همان ابتدا سوالی که ذهن ما را به خود مشغول کرده بود این بود که مهم ترین عوامل اثرگذار در ارزش ریالی مشاغل کدامند؟ 



به این منظور سه عامل زیر تعریف شدند: 


توانایی :مجموع آموخته های فرد در محیط کار ، مدرسه و دانشگاه، که منجر به توانایی انجام وظایف شغلی وی شود، توانایی تلقی میشود. 

ریسک:خطرات ناشی از انجام وظایف شغلی درست یا نادرست میباشد که در نتیجه شاغل( با در اختیار داشتن مسئولیتها و اختیارات )به مهارت بیشتری برای انجام اینگونه امور نیاز خواهد داشت . 

اثرگذاری :تعیین میزان و ابعاد اثرگذاری عملکرد شاغل در سازمان .  


برای شناسایی هر یک از این سه عامل ، و چگونگی ، ومنطق وزن دهی آنها دستورالعمل هایی تدوین شد ، شواهدی در اختیار شاغلین گذاشته شد و نهایتا شاغلینی که برای انجام آنالیز شغل خود کاندید شدند ، تحت آموزش کوتاهی قرار گرفتند .

همچنین با توجه به اینکه امکان سوء برداشت ( یا نقایصی در نحوه اظهار شاغلین ) وجود داشت ، ابزارهای کنترلی نیز ( برای سنجش صحت اظهارات شاغلین ) تعیین و کمیته ناظر بر ارزشیابی و طبقه بندی مشاغل ، با در دست داشتن این چک لیست ها و ابزارها ، به صحه گذاری بر آنالیزهای ارائه  شده پرداختند .

پس از تائید صحت این داده ها ، به وزن دهی هریک از این عوامل ( که میتوانستند در مشاغل مختلف و گروه های مختلف سازمان  ، متفاوت باشند ) پرداخته شد .

پس از وزن دهی ، آنالیزهای موجود ، به صحه گذاری ذی مدخلان در فرآیندهای سازمان رسید ، به این معنی که تجزیه هر فعالیت ، میبایستی به وسیله تامین کنندگان آن فعالیت ، و بهره برداران آن فعالیت برسد ، تا در صورتیکه تفاوت های فاحشی (از نظردرک و برداشت هریک از سه طرف ، در  وزن ها ، یا حوزه اثرگذاری ) ، بین اظهار کننده ، و مطلعین فعالیت ها وجود داشته باشد ، امکان اصلاح آنها وجود داشته باشد (البته بدیهی است که امکان این کنترل ، در خصوص معدودی از فعالیتهای سازمان ، وجود نداشته باشد ) .

پس از تجزیه مشاغل ، به تحلیل شغل پرداخته شد ، مشاغل تعریف شده و جایگاه آنها در ساختار منابع انسانی ( بر مبنای اثربخشی ، و میزان ارزش افزوده مشاغل ، و پستها در سازمان ) تعیین شد . 


آنچه در این مدل به سرعت پیشرفت امور کمک میکند ، این بود که با استفاده از این تجزیه ( و سپس تحلیل مشاغل ) ، نیازهای آموزشی مشاغل نیز استخراج شد ، علاوه بر این ، امکان اولویت گذاری آموزشهای مورد نیاز مشاغل نیز ( بطور همزمان ) وجود دارد . 


بر اساس این نیازهای آموزشی ( که به تفکیک شغل و پست قابل تعریف است ) ، شرایط احراز مشاغل نیز بر اساس رفتارها و شخصیت مورد انتظار از شاغلین هر پست  ،  دانش ( شامل تحصیلات و تجربیات ) مورد نیاز هر پست  ، نگرش ( شامل EQ,IQ ) مناسب برای هر پست ، و مهارت های مورد نیاز هر پست ، تدوین شد . 

HRM_2_

بر اساس مدل شایستگی عمومی شرکت طبیعت زنده ، شایستگیهای مورد نیاز هر پست بر اساس مدلهای کمی و ریاضی تبیین میشود. جذب و تغییرات شغلی ( در جهت ارتقاء ، جانشین پروری و جابجایی ها ) در شرکت طبیعت زنده ،  به صورت یکپارچه بر اساس این مدل و کاملا به صورت ریاضی و کمی شده (به مانند الگوی آتی ) مدیریت میشود:

HRM__3_

از نتایج دیگر پیاده سازی این مدل ، دستیابی به یک روش قابل اطمینان در " ارزیابی ، و مدیریت عملکرد " کارکنان بود ، روشی که شاغلین را بر اساس شاخص هایی ( استخراج شده از عوامل سه گانه توانایی ، ریسک ، اثرگذاری ) سنجیده ، و برای توسعه ، یا بهبود عملکرد آنان ، راهکار پیشنهاد میدهد .



HRM__4_



اما مهم ترین دستاورد پیاده سازی این مدل در شرکت طبیعت زنده ، دستیابی به هدف غایی طراحان مدل بود : پرداخت دستمزدی عادلانه و مساوی در کارهای مشابه و با شرایط کار یکسان .

به همین منظور بر اساس میزان اثربخشی ، و میزان ارزش افزوده مشاغل ، و پستها در سازمان ، همچنین با در نظر داشتن عوامل تعیین کننده ای چون : نرخ منطقه ای و سختی در جذب ، چهارچوب حقوق و دستمزد تدوین شد ( که با توجه به گستردگی جغرافیایی شرکت طبیعت زنده در 23 استان کشور ، دستاوردهای قابل توجهی در تائید منطق طراحی این مدل با خود به همراه داشت ) . 

ایجاد یک سیستم همگرا و یکپارچه از ساختار سازمانی ، مبتنی بر تحلیل مشاغل، تدوین شناسنامه های مشاغل به روش قابل اتکاء  ، جذب و استخدام بر اساس شرایط احراز مستنبط از تحلیل فعالیتهای شغلی ، ارتقا و جانشین پروری بر اساس کارراهه شغلی و تدوین مسیر توسعه شغل و شاغل ، تدوین نیازهای آموزشی مشاغل به تناسب نیازهای واقعی سازمان ، ارزیابی و مدیریت عملکرد شاغلین ، پرداختهای منطقی و قابل توجیه برای کارکنان ( هم وزن ارزش افزوده ای که هر دسته از مشاغل ، و هر رده از پستهای سازمانی برای سازمان به ارمغان می آورد ) و نهایتا تدوین اشل حقوق و دستمزد ، و طراحی نظام انگیزش ( بر اساس الگویی که ملاحظه میفرمائید ) از جمله خروجی های این مدل ، در شرکت طبیعت زنده بوده اند :


HRM__5_


همانطور که میبینیم این مدل با منطق نظام ارزشیابی و طبقه بندی مشاغل فعلی کشور نیز انطباق کامل دارد ، لذا در ابتدای سال 1394 موضوع با سطوح عالی وزارت تعاون ، کار و رفاه اجتماعی  مطرح شد و پیشنهاد شد تا مدل ایرانی "مدیریت بر اساس گنجینه های وظایف " جاری در شرکت طبیعت زنده ، که نوید از طراحی ساختار جدید نظام ارزشیابی و طبقه‌بندی مشاغل می‌دهد ،جایگزین نظام طبقه بندی مشاغل فعلی شرکت گردد . لازم به توضیح است که نظام طبقه بندی مشاغل شرکت طبیعت زنده در سال 1388 به تصویب رسیده و به اجرا درآمده است . 

تا اینکه در مهرماه سال جاری  با موافقت مقام محترم معاونت وزیر تعاون ، کار و رفاه اجتماعی ، و مدیرکل محترم روابط کار و جبران خدمت و معاونت محترم ایشان ، مقررشد این مدل، در شرکت طبیعت زنده ، بعنوان یک شرکت دانش بنیان تولیدی ، خدماتی و توزیعی ، با گستردگی جغرافیایی در 23 استان کشور و با حدود 1100 نفر نیروی انسانی ، در این شرکت اجرا گردد . 

مدل ایرانی مدیریت گنجینه های وظایف ( (Task Treasure Management ،   که برای اولین بار با اجرا در شرکت لابراتوارهای داروهای گیاهی طبیعت زنده مستقر شده است ، به مدیران کمک میکند تا فرآیند نیرویابی و جذب را علمی و ساختار یافته مدیریت نمایند ، و با کمی نمودن معیارها ، کلیه فرآیندهای منابع انسانی را مدیریت کنند ، همچنین با تعریف و تدوین توانایی های مورد نیاز مشاغل ،و شناسایی توانایی های ذاتی و اکتسابی شاغلین ، نسبت به انتصاب آنها  در پستهای مختلف ( و  متناسب با توانمندی های آنان در پذیرش مسئولیتها و وظایف متعدد)  اقدام نمایند .

لازم به توضیح است که  در حال حاضر فرآیند طبقه بندی مشاغل در کشور بعضا با کاستیهایی همراه است ، چرا که برخی از کارآفرینان و صاحبان کسب و کار معتقدند در این نظام ، عوامل دخیل در ارزشیابی مشاغل ، ارزش افزوده ای برای سازمان به همراه ندارند ، یا دست کم از اثر بخشی این عوامل ، در رشد و توسعه کسب و کار اطمینان ندارند ، به همین دلیل تمایل چندانی به حضور داوطلبانه در استقرار نظام طبقه بندی مشاغل از خود نشان نمیدهند .

از سوی دیگر کارکنان نیز موافقت کامل با چگونگی تخصیص شرایط احراز خود ندارند چرا که بعضا مشاهده می‌شود که در کارگاههای کوچک  و بزرگ ، دریافتی کارکنان  با سابقه بالا و مدرک پایین با کارکنان  کم سابقه و دارای مدرک بالا یکی است ، در حالیکه ملاک میبایستی ، ارزش افزوده مشاغل برای سازمان باشد ، عاملی که میتواند ضامن بقاء و دوام سازمان ، و نهایتا ضامن امنیت شغلی کارکنان باشد .

لذا در مدل ایرانی مدیریت گنجینه های وظایف ، نه تنها به پویا کردن سازمان، بالا بردن انگیزه کارکنان ، ایجاد مسیر رشد نیروهای کار، نظم و انضباط و رسیدگی بهتر به مجموعه سازمانی یا کارگاهی کمک شده است،  بلکه به جانشین پروری ، آموزش و نیازسنجی آموزشی و مدیریت عملکرد نیز بصورت کاملا کمی و واقع بینانه نگریسته شده است .

پس از استقرار این مدل در لابراتوارهای طبیعت زنده ( که قطعا پیچیدگیهای اجرایی خاص خود را داشت) توانستیم ( ظرف حدود سه سال اخیر ) شاهد این تغییرات باشیم : 

HRM__6_



لازم به ذکر است که ، شرکت طبیعت زنده (قبل از استقرار این مدل ) تنها 12 دفتر در استانهای کشور داشته است که در حال حاضر به 23دفتر استانی  مستقل در سراسر کشور افزایش یافته است . 

همچنین در سال آغازین اجرای طرح ، مجموع کارکنان شاغل در شرکت نزدیک به ششصد نفر بوده است که  با کارآفرینی ویژه ، در حال حاضر این تعداد به نزدیک 1100 نفر نیروی تمام وقت رسیده است.


HRM__7_


از دیگر دستاوردهای این مدل برای شرکت طبیعت زنده میتوان به موارد زیر اشاره کرد : 

- افزایش امنیت شغلی و کاهش نرخ خروج کارکنان از شرکت( به میزان 20 درصد ) و افزایش میزان رضایت شغلی کارکنان ( به میزان 7 درصد ) ، و همچنین افزایش نرخ ماندگاری کارکنان ( به میزان 20 درصد ) در طول سه سال ، به نحوی که نیروهای ارزشمند در شرکت حفظ شوند.

- عدم کاهش حقوق و دستمزد کارکنان پس از استقرار طرح ( به نحوی که استقرار این طرح منجر به کاهش میزان پرداخت کارکنان نشده است ) .

- افزایش بهره وری تولید به نحوی که محصولات شرکت ( که پیش از این در یک کارخانه اینشرکت در شهرستان یاسوج تولید میشده است ، از سال 93 ) در دو کارخانه اشتهارد و یاسوج تولید میشود ، ضمن اینکه تعداد اقلام محصولات تولیدی شرکت از60 قلم در سال اول اجرای طرح ( 1391) ، به بیش از 100 قلم در سال 94 رسیده است .

- افزایش چند برابری میزان فروش تعدادی ، و فروش ریالی محصولات شرکت . 



همچنین از جمله مزایای این مدل میتوان به موارد زیر اشاره نمود : 

- کلیه سطوح سازمان ( حتی کارگران و تلاشگران ، و لایه های پایین سازمان ) در استقرار و تداوم این طرح مشارکت نموده و قادر به فهم طرح هستند. 

- توزیع مسئولیت و اختیار به جهت انجام صحیح وظایف و طراحی ساختار سازمانی متناسب کمی

- افزایش انصاف در توزیع شرح وظایف و فعالیتها در سطوح مختلف بر اساس کارسنجی و زمان سنجی با روش کمی

- افزایش عدالت در پرداخت حقوق و دستمزد برای سطوح مختلف سازمانی

- افزایش امنیت شغلی و توجه به سرمایه های انسانی و تلاش در جهت حفظ نیروهای کارآمد

- افزایش ایجاد مشارکت کارکنان در فعالیتهای سازمانی و افزایش وضوح نقش و آگاهی از شرح وظایف و مسئولیتها

- دسته بندی مشاغل در گروهها و رتبه های مختلف به نحوی که به صورت علمی قابل درک و اثبات باشد

- امکان لینک نمودن نظام ساختار سازی و طراحی مشاغل، جذب ، آموزش ، حقوق و دستمزد ، انگیزش ،مدیریت عملکرد ، نگهداشت ، جامعه پذیری ، کارراهه شغلی و جانشین پروری ، و بدرقه کارکنان ، بر اساس عوامل سه گانه ذکر شده ، وجود دارد . 

- ایجاد ساختار منابع انسانی مشاغل مختلف ، و ساختار سازمانی واحدهای مختلف به صورتهای وظیفه ای و جغرافیایی، مبتنی بر محصول و ماتریسی در یک قالب و الگوی n سطحی.

- و از همه مهم تر اینکه با استفاده از تجارب مشاورین خبره توانستیم این مدل را با رعایت کامل کلیه قواعد آمره ( قانون کار ، و قانون تامین اجتماعی ، بعنوان قوانین بالادستی و اجتناب ناپذیر ) طراحی نمائیم ، انطباق این مدل با نظام جاری طبقه بندی مشاغل کشور ( بعنوان تنها الگوی قابل قبول وزارت محترم وزارت تعاون ، کار و رفاه اجتماعی ظرف 30 سال گذشته ) نوید از درک منطق این نظام از سوی طراحان و مبدعین مدل میدهد . 


به امید سربلندی و نام آوری سرزمینمان . 

آرمین خوشوقتی – مدیر منابع انسانی