مدیریت عملکرد کارکنان در لابراتوارهای طبیعت زنده (سینره) ۲۴ خرداد ۱۳۹۵


مدیریت عملکرد کارکنان در لابراتوارهای طبیعت زنده (سینره)

( مبتنی بر مدل TTM )

اندازه‫گیری، بازخورد و تقویت مثبت‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬


منبع : ماهنامه تخصصی تدبیر – شماره 283 ، اردیبهشت 1395

مقدمه

مدیریت عملکرد از دو واژه مدیریت و عملکرد تشکیل شده است. مدیریت را همواره به انجام دادن کار با دیگران، پیش بردن امور از طریق سایرین، فرایند برنامه‫ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل تعریف کرده‫اند. ‬‬عملکرد نیز به تعریف فرهنگ فارسی معین عبارت است از  نتیجه کار، میزان کار و حاصل محصول. تعریف رسمی مدیریت عملکرد به گفته دانیلز: یک سیستم مدیریتی داده‫گرای عملی است که از سه عنصر اصلی اندازه‫گیری، بازخورد و تقویت مثبت تشکیل شده است. اگر سری هم به سازمان‫ها بزنیم، خواهیم دید یکی از خواسته‫های مشترک و همیشگی همه مدیران، ارتقای عملکرد و بهبود مستمر رفتار کارکنان است. وقتی کارکنان خوب رفتار می‫کنند و عملکردهای مطلوب و رضایت‫بخشی دارند، مدیران هم موفق هستند و سازمان‫هایشان را با موفقیت اداره می‫کنند. عملکرد یک کارمند تابع عوامل بسیار زیادی است. یک کارمند برای اینکه رفتار و عملکرد مناسبی داشته باشد لازم است:‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

1. درست انتخاب شده باشد. 

2. از اهدافی که باید به آن دست یابد و انتظاراتی که باید برآورده کند آگاه باشد. 

3. دانش و مهارت لازم برای انجام کار را داشته باشد. 

4. از امکانات و اختیارات لازم برای خوب انجام دادن کار برخوردار باشد.

5. از انرژی و انگیزه‫های قوی برخوردار باشد.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

اگر بخواهیم این پنج تعریف را فرموله کنیم، عملکرد تابعی است از: 

عملکرد = انگیزه * منابع * توانایی * آگاهی از اهداف و انتظارات

مدیران و سرپرستان در پنج عامل ذکر شده بسیار اثر گذارند و با هر وظیفه خود، بخشی از عوامل را اجرا می‫کنند و هر یک از این عوامل ممکن است همراستا با یکی از وظایفشان باشد. همچنین، ذی‫نفع و تأثیرگذار این عوامل، مدیران و سرپرستان هستند. آن‫ها می‫توانند از طریق استخدام بر مبنای صلاحیت، واگذار کردن درست مسئولیت‫ها، اجرای آموزش‫های لازم برای فرد، هدف‫گذاری کردن و فراهم آوردن امکانات موجب عملکرد صحیح و اصولی و بهبود عملکرد و رفتار شوند. برخی از اهداف مدیریت عملکرد عبارتند از:‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

1. وسیله‫ای برای شناخت کمّی و کیفی پرسنل است. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

2. کارکنان از نظر دور نمی‫مانند و فرسودگی‫های شغلی مانند فرسودگی عاطفی کارکنان کمتر می‫شود. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

3. سیستم کارراهه شاغلان شایسته‫تر انجام می‫شود.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

4. اطلاعات موثق مربوط به پیشرفت اهداف کار را به کارکنان و سازمان ارائه می‫کند. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

5. منبعی است برای بازخورد، با هدف بهبود عملکرد، تا کارکنان برای بهبود وضعیت کاری خود مستمراً اقدام نمایند. 

6. پیشرفت کارکنان مستمراً تعقیب می‫شود.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

7. افراد از میزان بهره‫وری و کیفیت کاری که انجام می‫دهند آگاه می‫شوند، در نتیجه وسیله‫ای است برای ارزیابی واحدهای سازمانی. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

8. نیازهای واقعی آموزشی افراد استخراج می‫شود.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

9. پیشرفت شغلی، ترفیعات، انتصاب و افزایش مسئولیت، شکل واقعی‫تری می‫گیرند.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

10. به روش‫های انتخاب پرسنل و جابجایی آن‫ها اعتبار می‫بخشد. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

11. وسیله‫ای برای تقویت، تشویق و شاخصی برای ارزیابی برنامه‫های انگیزشی است. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

12. روشی است برای نظام‫مند نمودن پرداخت پاداش‫های مبتنی بر عملکرد. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

در نتیجه پرداخت‫های سازمانی منطقی‫تر خواهد شد. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬


به بیان دیگر مدیریت عملکرد، اندازه گیری عملکرد است با هدف توسعه و بهسازی همزمان کارکنان و سازمان؛ به صورتی که افزایش بهره وری کارکنان و گروه‫های کاری به وسیله کسب مهارت‫ها و افزایش تعهد و انگیزه ایشان منجر به توسعه و بالندگی سازمان شود. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

ارزیابی عملکرد وسیله ای است برای تعیین عملکرد موفق یا ناموفق کارکنان که شاخص‫ها و یا استاندارد‫های آن مشخص و از قبل تعیین شده است. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬


بیان مسئله

دلایلی که سبب شد در لابراتوارهای داروهای گیاهی طبیعت زنده (سینره)، نظام یکپارچه مدیریت عملکرد، طراحی، مستقر و اجرا شود، به طور خلاصه به شرح زیر است: 

- ارزیابی همه کارکنان در همه سطوح و ماهیت مشاغل با فرم‫های عمومی و معیارهای عملکردی غیرتخصصی نامرتبط با شرح وظایف که اثربخشی در آن مشاهده نمی‫شد.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- نبودن یک سیستم آموزشی که منطبق با ضعف عملکرد کارکنان باشد و در عین حال‫ به نظام ارزیابی عملکرد متصل باشد.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- فضای مبهم عدالت‫خواهی و انصاف پسندی با رویکرد کمّی (مقولات کیفی کار را به کمّیت تبدیل کرده باشد) در توزیع پاداش مرتبط با عملکرد. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- برداشت کارکنان از نبودن فضای شایسته‫سالاری و شفاف‫سازی و کمبود ارتباط عملکرد با نظام رشد و ارتقا.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- عدم ارائه بازخورد صحیح و اصولی از عملکرد به شاغل با یک منطق مشخص و برنامه‫ریزی منسجم. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- خطاهای ارزیابی متعدد به علت عدم وجود یک توافقنامه عملکردی میان مدیران و کارکنان.

- عدم وجود وضوح نقش و آگاهی از درست و نادرست انجام دادن شرح وظایف و مسئولیت‫ها.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

-برداشت مدیریت در خصوص اینکه کارکنان به صورت کارآمد ارزیابی نمی‫شوند. از آنجا که "شناخت وظایف شغلی توسط شاغلان و انجام وظایف به طور صحیح، بطور کامل و در زمان صحیح" سرلوحه رهبران شرکت است، بنابراین تیم طراح نظام مدیریت عملکرد، تصمیم گرفت روش‫های سنتی و قدیمی را به چالش بکشد.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬


لازم به ذکر است که این مجموعه، به عنوان یک شرکت دانش‫بنیان، بیش از 1100 نفر سرمایه انسانی در 21 شعبه در استان‫های کشور را در استخدام خود دارد. در راستای بهبود عملکرد مجموعه، از ابتدای سال 1391، با پیشنهاد تیم حاضر و تصویب هیئت مدیره شرکت، نظام مدیریت عملکرد طراحی و پیاده‫سازی شده است. با این مقدمه، تیم طراحی و استقرار این سیستم، ظرف مدت کمتر از شش ماه، نسبت به طراحی و استقرار این نظام در این شرکت اقدام کرد. بر این مبنا، با الهام از مدل دمینگ، چرخه مدیریت عملکرد در چهار گام تعریف شد.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬


گام اول: ابتدایی‫ترین اقدام، برنامه‫ریزی و هدف‫گذاری برای تعیین استانداردهای عملکرد است. اقداماتی که در گام اول استقرار طرح صورت گرفت به شرح زیر است: ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬


تجزیه و تحلیل مشاغل: در این راستا، پرسشنامه‫ای استاندارد شده تهیه شد تا تمام شاغلان بتوانند کلیه فعالیت‫های شغل خود را با ذکر مدت زمان، اولویت‫بندی، تکرارپذیری (در روز و هفته و ماه و سال)، توانایی‫های مورد نیاز برای انجام آن وظیفه، ریسک‫های انجام کار و ابعاد این ریسک‫ها را مشخص کنند. در مرحله "تجزیه و تحلیل شغل" اقدامات زیر صورت می‫گیرد: ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- ابتدا کلیه فرایندهای کاری شاغل شناسایی می‫شوند. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- سپس تعیین می‫شود که هر فرایند از چند مرحله تشکیل شده است، همچنین اولویت انجام فعالیت‫های هر فرایند به طور مستقل تعیین می‫شود. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- وظیفه‫های شغل شامل عامل شغلی و وظیفه یا کار به صورت واضح و گویا تعیین می‫شود. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- خبرگان مشاغل تعیین خواهند نمود که هر وظیفه از آن‫ها چه مقدار زمان صرف می‫کند و این وظایف در چه دوره زمانی (روزانه، هفتگی و ...) و با چه اولویتی تکرار می‫شود.     ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- خبرگان مشاغل تعیین خواهند کرد که برای انجام این وظیفه چه توانایی لازم است و میزان سطح آن چه مقدار است و شاغل اقدام به اولویت‫بندی در سه سطح نماید.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- همچنین خبرگان مشاغل تعیین خواهند کرد که چنانچه به هر دلیل انجام فعالیت مورد نظر به صورت مطلوب انجام نشود چه مقدار ریسک ایجاد خواهد شد. ریسک‫ها ممکن است مرتبط با سلامت جسمی و فرسودگی، سلامت روانی، خسارت‫های مالی و پاسخگویی در قبال مسئولیت‫ها باشند. همچنین وظایف شاغلان می‫تواند روی خود شاغل، گروه کاری وی، سازمان، مشتری نهایی یا جامعه اثرگذار باشند. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

 سپس، اطلاعات جمع‫آوری شده بر اساس این روش، وزن‫دهی می‫شوند.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬


تعیین معیارهای کلیدی عملکرد: به این ترتیب خواهیم توانست با استفاده از روش‫های کمّی، فعالیت‫های کیفی را اولویت‫بندی کنیم. بخش کلیدی دیگر، تعیین ابزار سنجش عملکرد در این پارامترهاست. پاسخ به این سؤال که "ملاک اندازه‫گیری خوب و بد این فعالیت چیست؟" می‫تواند در این مرحله کمک شایانی به مجریان این سیستم نماید. در تعیین ابزار سنجش، شناخت معیار و تعیین اهداف برای شاخص‫ها، اقدامات زیر صورت میپذیرد :‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬


1. تعیین ملاک‫های اندازه‫گیری: معیار عینی عملکرد (اندازه‫گیری جنبه‫های کمّیت‫پذیر عملکرد شغلی) معمولاً با شمارش، زمان‫بندی (به صورت ملموس) به دست می‫آید و با ارزیابی نتایج نهایی (مثلاً تعداد تولید و مقدار درآمد) رابطه دارد، ولی تعیین رابطه میان معیار ذهنی و نتایج آن مشکل است. لذا معیار‫های عینی کمتر از معیارهای ذهنی دچار اشتباه یا تحریف می شوند. این معیار ‫ها معمولاً از جنس روند‫ها و داده‫ها و ارقام گذشته‫اند. معیار عملکرد ذهنی (قضاوت‫ها یا تخمین‫های صورت گرفته توسط خبرگان همان حوزه)، بیشتر در زمینه فعالیت‫ها و شغل‫های دانشی و تخصصی کاربرد دارند. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

  ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬


2. تعیین مشخصات معیارهای سنجش ارزیابی:

- تناسب (معیارهای تعیین شده با معیار‫های واقعی شغل مرتبط باشد)  ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- عدم آمیختگی (مخدوش نبودن و خالص بودن برنامه) 

- کارآمدی (عدم محدودیت معیار‫ها در ارزیابی دقیق عملکرد)  ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- مفید (معیار‫های عملکرد را در سنجش یک شغل مشخص در یک سازمان مشخص قابل استفاده می‫کند) ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬


نکات کلیدی که برای تعیین شاخص‫ها و استانداردهای اندازه‫گیری و درجه‫بندی معیارها باید رعایت شوند، به شرح زیر است:‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- از واژه‫هایی استفاده کنید که برای همه قابل فهم بوده و همه یک استنباط از آن داشته باشند. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- آنچه را که می‫بینید، درجه‫بندی کنید نه آنچه را که استنباط می‫کنید. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- از کلی‫گویی پرهیز کنید. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- از مفاهیم مبهم پرهیز کنید. 

- درجات ارزیابی حداقل دوتایی و حداکثر پنج‫تایی باشد.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬


3. تعیین و تصویب ابزار سنجش هر شاخص: پس از مشخص شدن شاخص‫های هر شغل باید ابزار سنجش هر شاخص با نظر ارزیابی‫کننده آن شاخص تعیین شود و با حضور خبرگان آن شغل به تصویب برسد. اقدام اساسی و قابل ذکر در این مرحله، درجه‫بندی و تعیین وزن هر درجه ( دامنه) هستند، برای سنجش هر گروه از شاخص‫ها پس از تعیین ابراز شناسایی آن شاخص از طیف هایی استفاده ‫شود که حداقل دارای دو دامنه است و بهتر است بیش از پنج دامنه نباشد و برای کمّی کردن آن باید دامنه‫ها را وزن‫دهی نمود. به عنوان مثال، در طیف پنج دامنه خیلی خوب، خوب، متوسط، بد و خیلی بد که وزن خیلی خوب چهار و وزن خیلی بد صفر باشد و در سه دامنه خوب، متوسط و بد که وزن خوب چهار و وزن بد صفر است یا دو دامنه بد و خوب که وزن خوب چهار و بد صفر است. نکته اینکه همان خبرگان دامنه‫ها و وزن هر گروه از شاخص‫ها را تعیین می‫کنند. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬


نکته:

- بدیهی است این اقدامات فقط برای دستیابی به "یک" پارامتر کلیدی عملکرد صورت گرفته و سایر پارامترهای کلیدی در عملکرد نیز می‫بایست شناسایی شده و به همین صورت تعریف نمود.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

-برای هر پارامتر می‫توان از چند منظر اقدام به هدف‫گذاری و سنجش نمود.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

گام اول، با این اقدامات پایان‫یافته تلقی می‫شود. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬


گام دوم: در گام دوم، ابتدا اجرای ارزیابی، سپس نظارت مستمر و پیگیری و در نهایت، مربیگری و اندازه‫گیری عملکرد صورت گرفت. پس از روشن شدن و توافق کردن بر اهداف و برنامه‫ها، مدیران و سرپرستان باید در نقش مربی، به نظارت، حمایت، هدایت، آموزش، تفویض اختیار و تأمین ابزار، اقدام به ارائه بازخوردهای لازم نمایند. انتخاب رویکرد به شما بستگی دارد، اما اگر به عنوان یک مدیر در سازمان فرد را بر اساس مربیگیری هدایت کنید، اثرگذاری بهتری خواهد داشت.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

مدیر در طی دوره ارزیابی باید با درک مقتضیات کار و مسئولیت‫ها، ارزیابی‫های لازم را به عمل آورد، بازخورد دهد و کارمند مورد نظر را به سمت تغییر و بهبود رفتار و عملکرد خود در مسیر اجرای موفق برنامه‫ها و دستیابی به اهداف راهنمایی کند. مدیر و سرپرست در نقش مربی باید به کارکنان کمک کند تا پس از هر اقدام از عملکرد و رفتارهایشان یاد بگیرند. اگر مدیر و سرپرستی بخواهد همزمان در نقش مربی به کارکنان تحت سرپرستی‫اش کمک کند باید:‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- ضمن آنکه به دنبال انجام کارها و اجرای برنامه‫ها و تحقق اهداف است، از پرورش قابلیت‫ها و مهارت‫های کارکنان به ویژه مهارت‫های مورد نیاز آینده غفلت نکند.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- ضمن آنکه اثربخشی کارکنان و عملکرد فعلی آن‫ها را ارزیابی می‫کند، از ارزیابی استعدادهای بالقوه آن‫ها هم غافل نباشد.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- ضمن آنکه تنبیه و تشویق می‫کند، ریسک‫ها را هم بپذیرد و یادگیری از شکست‫ها و ناکامی‫ها را تحمل کند.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

همچنین در نقش مربی باید بدانید که این فرایند، فرایندی انعطاف‫پذیر و پرورشی است که بر اساس توافق دوجانبه بین دو نفر شکل می‫گیرد که باید به صورت مستمر و در راستای بهبود سطح عملکرد و افزایش توانمندی‫های فرد به او بازخورد بدهید.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

مرحله دوم نیز به عنوان مرحله واسط (از هدف‫گذاری به بازخورد) در اینجا پایان می‫یابد. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬


گام سوم: در این گام به کنترل نقاط قوت و ضعف، کنترل استاندارد های از پیش تعیین شده ، و ارائه بازخورد خواهیم پرداخت. سومین مرحله از فرایند به هم پیوسته مدیریت عملکرد کارکنان آن است که رفتار و عملکرد کارکنان را در مقایسه با اهداف و انتظاراتی که از قبل تعیین و توافق شده است ارزیابی کنیم. در اغلب نظام‫های مدیریت عملکرد، ارائه بازخورد، حلقه مفقوده بین ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد است، اما در این نظام یکپارچه تأکید بسیاری بر ارائه بازخورد بر شاغلان داشته‫ایم. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

همچنین در این گام، نقاط ضعف و قوت کارکنان را تعیین نموده و کارنامه رفتاری و عملکردی کارکنان ، در اختیارشان قرار داده می شود . کلید موفقیت این مرحله از کار در این است که کارکنان به مدیران اعتماد داشته باشند و نتایج این ارزیابی را قبول کنند. البته این مقبولیت بستگی به آن دارد که کارکنان، ارزیابی خود و کارنامه حاصل از آن را منصفانه بدانند.

در ارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان مثل هر فعالیت یا اقدام انسانی دیگر، امکان خطا وجود دارد. در واقع، ارزیابی کردن از دشوارترین و پیچیده‫ترین کارهایی است که مدیران انجام می‫دهند و خطا کردن تا حدودی اجتناب‫ناپذیر و طبیعی است، اما اگر بخواهیم ارزیابی دقیق‫تر، منصفانه‫تر و مقبول‫تری از کارکنانمان داشته باشیم و در فرایند ارزیابی آن‫ها کمتر دچار خطا شویم، باید توصیه‫های زیر را رعایت کنیم:‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- ارزیابی را بر اساس معیارها و شاخص‫های عینی، دقیق و حتی‫الامکان قابل اندازه‫گیری انجام دهیم.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- ارزیابی را فقط به پایان دوره یا پایان سال محدود نکنیم، فرایند ارزیابی می‫بایست در سازمان‫های ما نهادینه شود. غالباً بهره‫برداری ما از فرایند ارزیابی، مانند عکسبرداری از وقایع (خوب یا بد)، عملکردهای (قوی یا ضعیف) کارکنان است، در حالی که با ثبت وقایع حساس در طی دوره ارزیابی خواهیم توانست آن را به مثابه یک فیلم، به کل دوره ارزیابی تعمیم دهیم.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- ارزیابی را به تنهایی انجام ندهیم. تعداد زیاد ارزیابان خطاهای ارزیابی را کاملاً برطرف نمی‫کند، اما از تعداد و شدت خطاها می‫کاهد.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- به کارمند اجازه دهیم تا خودش را از نظر عملکرد و رفتار و نقاط قوت و ضعف ارزیابی کند.

- به کارکنان اجازه دهیم چنانچه به نتایج ارزیابی عملکردشان انتقاد و اعتراضی دارند، آن را اظهار و درخواست تجدیدنظر کنند.

- برای ارزیابی عملکرد کارکنان، خط‫مشی‫هایی داشته باشیم و این فرایند را حتی‫الامکان از اعمال سلیقه‫های شخصی مدیران دور نگه داریم.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- در ارزیابی عملکرد کارکنان (علاوه بر نتایج کارکنان و میزان دستیابی آن‫ها به اهداف) به میزان تلاش، خلاقیت و مسئولیت‫پذیری آن‫ها هم توجه کنیم.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- ارزیابی کارکنان را با در نظر داشتن روند های میان مدت و  بلندمدت انجام دهیم.

- عملکرد و رفتار کارکنان در طی دوره را مکتوب و مستند کنیم و از شواهد و قرائن و مثال‫های واقعی در ارزیابی آن‫ها استفاده کنیم.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

لازم به ذکر است که حتی اگر همه این تدابیر و توصیه‫ها را رعایت کنیم، امکان دارد باز هم نتوانیم ارزیابی منصفانه و معتبری از عملکرد کارکنان داشته باشیم، مگر آنکه مدیر از نظر کارکنان فردی قابل اعتماد و دارای تشخیص‫ها و قضاوت‫های صحیح، غیرجانبدارانه و منصفانه باشد. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

بنابراین، در کنار اجرای این تدابیر و توصیه‫ها باید تلاش کنیم تا بر سرمایه اعتبار شخصی خود بیفزاییم و اعتماد کارکنان را بیش از پیش کسب و حفظ کنیم.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬


مرحله نهایی در این سیستم، ورود به مرحله توسعه کارکنان و بهبود عملکرد است. 


گام چهارم: در این مرحله به تحلیل و مرور عملکرد، اقدامات اصلاحی و تبیین برنامه توسعه و بهبود فردی و گروهی می‫پردازیم. آخرین مرحله از فرایند مدیریت عملکرد کارکنان که کامل‫کننده این فرایند است و به آن ماهیت مدیریتی می‫دهد، این است که عملکرد و رفتار کارکنان را با همراهی خودشان مرور، تحلیل و بازنگری کنیم و اقدامات اصلاحی لازم را برای بهبود عملکرد در دوره‫های بعدی برنامه‫ریزی کنیم. ‬اگر این مرحله را به خوبی انجام ندهیم، مثل پزشکی خواهیم بود که بیماری را تشخیص داده، اما به ریشه‫یابی بیماری نپرداخته و به همین دلیل نتوانسته است توصیه‫های لازم را بکند. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

مدیر پس از انجام ارزیابی‫ها و تکمیل فرم ارزیابی عملکرد کارمندانش که در آن قوت‫ها و ضعف‫ها، موفقیت‫ها و ناکامی‫های‫ او منعکس شده است باید در جلسه‫ای رو در رو با تک‫تک کارکنان به مرور، تحلیل و بازنگری عملکرد و رفتار آن‫ها بپردازد و مشترکاً تصمیمات مهمی بگیرند که اجرای آن به بهبود عملکرد و موفقیت همزمان شاغل و سازمان بینجامد.‬‬‬‬‬‬ وقتی با رفتار و عملکردی روبه‫رو هستیم که چندان رضایت‫بخش نیست، ابتدا باید دلایل و عوامل اصلی این عارضه را شناسایی کنیم. به طور کلی، سه علت ممکن است باعث عملکرد نامطلوب یا رفتارهای نامناسب کارکنان شده باشد: 1. ندانستن، 2. نتوانستن، 3. نخواستن.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

یکی از نقش‫های مهم و دشوار مدیر در این مرحله از فرایند مدیریت عملکرد این است که تشخیص دهد کدامیک از این عوامل، چرا و چقدر بر رفتار و عملکرد کارمند اثرگذار بوده است. فقط بعد از تشخیص درست علت‫هاست که می‫توان راه‫حل‫ها را انتخاب کرد و به کار گرفت.‬‬‬ ممکن است کارمند مورد نظر به دلیل کمبود یا فقد دانش لازم و مهارت کافی موفق به برآوردن انتظارات و استانداردها نشده باشد. در چنین مواقعی، وظیفه مدیر تشخیص نیاز آموزشی کارمند و تأمین نیازهای وی از طریق برنامه‫ریزی آموزشی است تا دانش و مهارت لازم برای انجام وظایف در حد استاندارد را به او بدهد. اصولا یکی از کارکردهای مهم ارزیابی عملکرد تشخیص نیاز آموزشی ارزیابی‫شوندگان است.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

دومین علت احتمالی عملکردهای نامطلوب کارکنان"نتوانستن" است. برای مثال، ممکن است موانعی مثل کمبود اعتمادبه‫نفس که یک مانع درونی است یا ناکافی بودن ابزار و امکانات که یک مانع بیرونی است  باعث بروز عملکردهای ضعیف شده باشد. در چنین مواردی مدیر وظیفه دارد تا موانع را از سر راه شاغل بر دارد.‬‬‬‬‬‬‬‬‬

و بالاخره "نخواستن" هم می‫تواند سومین عامل و مانع عملکرد مطلوب کارکنان باشد. در چنین مواردی مدیر باید ریشه‫های نارضایتی کارکنان را کشف و آن‫ها را حتی‫الامکان برطرف نماید.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

نکته بسیار مهمی که در این مرحله باید مورد توجه قرار گیرد این است که ممکن است عملکرد غیررضایت‫بخش شاغل، لزوماً ناشی از سستی و کم‫کاری او نباشد و عواملی خارج از کنترل او باعث کاهش عملکرد شده باشند. برای مثال، ممکن است فشار بیش از حد کار، دور از دسترس بودن اهداف، بی‫توجهی به آموزش کارمند، مقررات و ضوابط دست و پاگیر، ناکافی بودن ابزار و امکانات هم بر عملکرد او اثرگذار بوده باشند.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

توسعه فردی یا گروهی در این مرحله صورت می‫گیرد.‬‬‬‬‬‬‬‬‬

از زاویه دیگری هم می‫توان به بهبود عملکردهای ضعیف پرداخت. ضعف عملکرد لازم است بر اساس دلایل زیر عارضه‫یابی شود و ارتباط نظام مدیریت عملکرد با سایر فرایندهای منابع انسانی را برقرار نمود:‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- نداشتن دانش و مهارت‫های لازم برای انجام وظایف  ‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- نداشتن توانایی‫های ذاتی و شخصیتی منطبق با انجام وظایف‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- نداشتن انگیزه و محرک‫های درونی و بیرونی به منظور سوق‫یافتن به سمت عملکردهای بهتر‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- محیط، ابزار و شرایط کار نامناسب 

دانش و مهارت اگر مانع بهبود عملکرد باشند، می‫بایست برای بهبود و جبران آن، فرایند آموزش را فعال نمود. اما اگر مانع در توانایی‫های ذاتی و شخصیتی شاغل باشد، می‫بایست برای بهبود و جبران آن آموزش‫های رفتاری را فعال نمود یا از مکانیزم‫های گردش شغلی استفاده کرد.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

همچنین اگر نبودن انگیزه مانع بهبود عملکرد شناخته شود، می‫بایست مجدداً نظام انگیزشی فرد را بررسی و برای بهبود آن اقدام نمود. در نهایت، اگر محیط، ابزار و شرایط کار، مانع نیل به اهداف عملکردی شناخته شود، باید برای بهبود آن شرایط فیزیکی محیط کار یا شرایط ارگونومی محیط کار را بازطراحی نمود یا روش‫های لازم برای انجام کار را تهیه نمود. ‬در واقع، بازتعریف استانداردهای انجام کار راهگشا خواهند بود.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬


نتایج 

دستاوردهای کسب شده از منظر کیفی به شرح زیر است: 

- افزایش انصاف در توزیع شرح وظایف و فعالیت‫ها در سطوح مختلف سازمان (بر اساس کارسنجی و زمان‫سنجی با روش کمّی). ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

 - افزایش عدالت در پرداخت پاداش برای سطوح مختلف سازمانی.

 - افزایش میزان مشارکت کارکنان در فعالیت‫های سازمانی، افزایش وضوح نقش و آگاهی از شرح وظایف و مسئولیت‫ها.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

  - برای هر شغل بین 10 تا 25 شاخص کلیدی عملکرد منتج از مهم‫ترین و اولی‫ترین شاخص‫های کلیدی شناسایی، تعریف، توافق و مدیریت می‫شود.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

- پذیرفتن این سیستم به عنوان یک نظام بهره‫وری و تولید در سطح کلان در جامعه کار و تولید و صنایع مشابه. ‬‬‬‬‬‬‬‬‬


در نهایت، مهم‫ترین نتیجه به دست آمده "وجود همگرایی و یکپارچگی میان ساختار منابع انسانی، تجزیه و تحلیل مشاغل، شناسنامه‫های شغلی، نظام جذب و شایسته‫گزینی، ارتقا و آموزش، مسیر توسعه شغل و شاغل، پاداش و انگیزش با سازوکار ارزیابی عملکرد" است.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬


همچنین از نظر کمّی نیز دستاوردهای زیر کسب شده است:

n1


n2

n3

در پایان، برای اینکه این چرخه عملکرد کامل شود و بتوان مدیریت عملکرد شاغلان را انجام و آن را بهبود داد، می‫بایست چرخه عملکرد همواره در جریان باشد و در هر دوره (به طور مداوم) اهداف، بازبینی و بازتعریف و بهبود داده شوند. تنها به این ترتیب خواهیم توانست چرخه کسب‫و‫کار صنایع را به حرکت درآوریم و سازمان را در مسیر توسعه و بهبود قرار دهیم.‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬


آرمین خوشوقتی – مدیر ارشد منابع انسانی لابراتوارهای طبیعت زنده 


منابع:

- ابوالعلایی، بهزاد ،  (1394) ،کلینیک مدیریت منابع انسانی، تهران ، سازمان مدیریت صنعتی

- صفری ، حسین و همکاران،(1391) ، نگاهی جامع بر نظامهای سنجش عملکرد ،موسسه کتاب مهربان نشر

- Daniels ،2004 . Aubrey . Changing Behavior that Drives Organizational Effectiveness (4th ed.) .

- http://aubreydaniels.com/pmezine/what-performance-management-interviewaubrey-daniels

- Performance Management - Integrating Strategy Execution, Methodologies, Risk, and Analytics. Gary Cokins, John Wiley & Sons, Inc. 2009

- Journal of Organizational Behavior Management, Routledge Taylor & Francis Group. Published quarterly. 2009.