جانشین پروری در شرکت طبیعت زنده با هدف دستیابی به منافع سه جانبه (جامعه، سازمان، فرد) برد – برد – برد ۰۱ اسفند ۱۳۹۵

 منبع : ماهنامه تخصصی تدبیر  – شماره 289 

آرمین خوشوقتی، زهرا باقری فرد 

مقدمه
عصر کنونی، عصر دانش و توانایی است. همانگونه که الوین تافلر در کتابهای موج سوم و جابه جایی در قدرت نیز مطرح کرده، عامل قدرت و جابجایی در دنیای امروزی که دوره موج سوم و پست مدرنیسم لقب گرفته است، دانش و دانایی است. بر همین مبنا، امروزه توسعه از محور اقتصادی به محور اطلاعاتی و دانایی تبدیل شده است و چنانچه از اندیشمندانی چون پیتردراکر، چارلز هندی، پیتر سنگه و دیگران نیز نقل شده، سازمانهای هزاره سوم از مفاهیم جدیدی همچون مدیران دانش، کارکنان دانش مدار، سازمانهای دانش آفرین، یادگیرنده و یاددهنده صحبت می-کنند. در عصر حاضر توسعه منابع فکری، انسانی و مدیریت دانش به عنوان راز بقا و ماندگاری سازمانها و جوامع تلقی میشود و مهمترین چالش در عرصه کسب و کار، بهره مندی از نیروی انسانی هوشمند، مستعد، توانمند و شایسته میباشد. از آنجا که سازمانها در آینده با چالشهای رقابتی فزایندهای مواجه خواهند شد و برای مدیریت این چالشها، نیاز به مدیرانی شایسته تر و اثربخش تر از مدیران فعلی خواهند داشت. لذا در سازمانهای آینده نگر و آینده ساز مدیریت استعدادها و جانشین پروری هر روز از اهمیت بیشتری برخوردار میگردد. همچنین، ذکر این نکته ضروری است که جانشین پروری تنها مختص مدیران نبوده و در مشاغل کلیدی نیز کاربرد دارد. 
در دنیای کسب و کار، سازمان ها به دلیل از دست دادن افراد با تجربه خود به هر طریقی (مانند بازنشستگی، مرخصی زایمان و ...)، متحمل زیانهای چشم گیری از جمله به تعویق افتادن انجام کار به دلیل نبود جانشین مناسب، عدم ارائه خدمات مناسب به مراجعین و سایر واحدهای مرتبط، بوجود آمدن بستر مناسب برای انجام اعمال خلاف قانون، افزایش احتمال اختلاس و سوء استفاده از منابع مالی؛ شده اند و این مسئله دقیقا با کمبود نیروی انسانی با مهارت های مورد نیاز برای جایگزینی و استخدام همزمان شده است. با توجه به هدف برنامه جانشین پروری، مبنی بر آماده سازی نیروهای مستعد داخل سازمان برای تصدی مشاغل کلیدی، درصدد برآمدیم گامی در جهت رفع چالش کمبود نیروی انسانی کیفی مورد نیاز سازمان در آینده برداریم.
جانشین پروری
برنامه های جانشین پروری عبارتند از فرایند شناسایی نیازهای مهم به استعدادهای فکری و رهبری در کل سازمان و آماده سازی کارکنان برای تصدی مسئولیتهای کلیدی زمان حال و آینده سازمان. از مهمترین اهداف جانشین پروری میتوان به حصول اطمینان از حفظ و نگهداشت و ثبات کارکنان، تسهیل شناسایی افراد جهت مشاغل کلیدی، برقراری تناسب میان استعداهای موجود با استعدادهای آینده زمان، کمک به سازمان جهت رویارویی با چالشهای عملیاتی و راهبردی اشاره نمود]3[. 
در اهمیت برنامه جانشین پروری همین بس که بقای سازمان در گروی جانشینی افراد موثر در پستهای کلیدی است. با انتصاب افراد مناسب در مشاغل کلیدی، سازمان میتواند با چالشهای محیطی مواجه شده، برنامههای استراتژیک خود را محقق سازد]1[. 
به طور کلی رویکردهای جانشین پروری به شرح ذیل میباشند:
رویکرد آینده محور: به منظور توسعه افراد برای همراستایی تغییرات محیطی و تغییرات ساختاری درون سازمانی است. این شیوه از انجام کار کاملا منظم و ساختاریافته میباشد، به نحوی که در آینده بتواند بخشی از نیازمندی نیروی انسانی آتی را در راستای برنامه ریزی های تامین منابع انسانی برطرف نماید. به شکلی که هزینه های جذب و نگهداشت نیروی انسانی کاهش و قابلیتهای کارکنان افزایش یابد.
رویکرد پوشش محور: به منظور انجام وظایف یک یا چند شغل به نحوی که بهره وری نیروی کار افزایش و انگیزه های نیروی انسانی نیز بهبود مییابد. عوامل این نوع از جانشینی به شرح زیر میتواند باشد:  
1. به دلیل متغیرهای غیرکنترلی سازمان بر روی نیروی انسانی مانند: مرخصی بارداری، مرخصی بیماری، اقامت در شهرهای غیر مقیم و مواردی از این دست که نیروی انسانی قصد بازگشت دارد.
2. شغلهایی که حجم فعالیتهای کارسنجی و زمانسنجی شده کمتر از 8 ساعت مفید در هر روز باشد و توسط نیروهای داخلی قابل انجام باشد.
3. وجود کارکنان با توانمندیهای چندگانه 
چند عامل کلیدی موفقیت برنامه جانشین پروری عبارتست از: همراستایی برنامه جانشین پروری با استراتژیهای سازمان، شفافیت در نقشهای سازمانی، عوامل اجتماعی مانند ارتباطات شفاف و همچنین حمایت مدیران ارشد از برنامه جانشین پروری، زمان کافی برای توسعه و ارتقای دانش و مهارتهای فرد جانشین، ابعاد قانونی و اقتصادی، انتخاب افراد مناسب]4[.  

سبکرو و همکاران (1391) با کمک تحلیل میدان نیروی لوین، به شناسایی عوامل تسهیلکننده و محدودکننده برنامههای جانشین پروری پرداختند. این عوامل در جدول ذیل بصورت خلاصه ارائه میگردد: 

1_3

ویژگی های کلی روش جانشین پروری 

1. نظاممند بودن: به معنای ایجاد یک رویه منظم، تکرارپذیر و قابل اندازه گیری است. در سازمان تحت مطالعه پدیده جانشینپروری را کاملا کمّی، و قابل اندازه گیری نمودهایم. 

2. عقلایی بودن: هر روش باید بر نظمی عقلانی و مبتنی بر خرد و سنجش استوار باشد. از اینرو دادههایی که بر پایه عواطف، تخیل یا توهم تنظیم شوند یقینی نیستند. در این سازمان تلاش بر این است که به صورت منطقی و عقلانی به این پدیده نگریسته و از کاغذ بازی و رویا پردازیهای نابهجا دوری گزینیم.

3. روح علمی: هر روش که مبتنی بر نظمی عقلانی باشد، از روح علمی برخوردار است و خود مستلزم احراز شرایطی چون بی طرفی، تسلط بر خویشتن، سعه صدر و بالاخره تواضع است. 

4. واقعیت گرایی: هر روش زمانی راه به کشف قوانین درست یا نظریه های مستحکم می‌برد که از درون نگری یا درون کاوی، شهودگرایی و هر آنچه دوری از واقعیت را موجب گردد، جدایی یابد. به همین دلیل توجه به مقتضیات فرهنگی سازمانی و ملی، را تواما سرلوحه قرار دادیم.

گامهای نظام جانشین پروری

با توجه به اینکه بسیاری از پژوهشها به وجود ارتباط میان برنامههای جانشینپروری و برنامههای استراتژیک و اهمیت این ارتباط اشاره میکنند. لذا با توجه به اهمیت برنامه جانشین پروری در برنامه های منابع انسانی و همچنین وجود رویکرد و نگاه استراتژیک به این موضوع، به شرح برنامه جانشین پروری می پردازیم. 

گام اول: ایجاد همسویی استراتژیک

1. استراتژیهای سازمان از متولی برنامه ریزی استراتژیک سازمان اخذ میگردد.

2. استراتژیهای منابع انسانی که همسو با استراتژیهای سازمان می باشد از متولی منابع انسانی سازمان اخذ میگردد.

3. استراتژی جانشین پروری تبیین و تشریح میگردد.

4. میان استراتژیهای منابع انسانی و استراتژیهای سازمان و استراتژیهای جانشین پروری، همراستایی ایجاد شده و در هم گره میخورند. 

5. مطابقت استراتژی جانشین پروری با استراتژیهای منابع انسانی و سازمان، مورد تأیید مدیریت ارشد سازمان قرار گرفته و با تعریف شاخصهای مرتبط با جانشین پروری همواره پایش و کنترل میگردد.  

با توجه به اینکه هدفهای مدیریت منابع انسانی متأثر از هدفهای استراتژیک هر سازمان می باشد،  متناسب با این هدفها تأمین منابع انسانی نخستین انتظار سازمان از این سیستم است. در واقع در این مرحله طی جلساتی، استراتژیهای سازمان، و استراتژیهای منابع انسانی در زمینه تأمین نیرو در آینده هم راستا گردیدند. بدون همسویی این 2 منبع (استراتژیهای سازمان و استراتژیهای منابع انسانی)، امکان شناسایی جانشینان بالقوه و شکاف مهارتها فراهم نمی آید. 

گام دوم: شناسایی مشاغل کلیدی در سازمان

در این مرحله دیدگاههای حائز اهمیت سازمان جهت شناسایی مشاغل کلیدی تعیین میگردد. بدین منظور از چارت منابع انسانی، مؤلفه های شغل و مصاحبه با مدیران بهره گیری میشود. لازم به ذکر است کلیه مشاغل در سازمان مذکور بر اساس مدل مصوب تجزیه و تحلیل شغل TTM، از منظرهای زیر بررسی و اولویت سنجی میشود:

2_1

با توجه به موارد فوق الذکر، مشاغل پر اهمیت شناسایی شده و مشاغل کلیدی نام میگیرند.
گام سوم: شناسایی افراد مستعد و شایستگیهای مورد نیاز
شناسایی افراد مستعد، از چند منظر صورت میگیرد، مؤلفه های شناسایی افراد مستعد بدین شرح میباشد: 
1. بر اساس مدل شایستگی عمومی سازمان
2. بر اساس میزان دانش تخصصی (مدرک تحصیلی) 
3. میزان خبرگی و میزان تجربه 

4. توانمندیهای ویژه انجام کار 

گام چهارم: اندازهگیری، ارزیابی شایستگیها و تعیین افراد مستعد و واجد صلاحیت

ارزیابی افراد واجد شرایط و مستعد، بر اساس مؤلفه های فوق و بر اساس معیارهای ذیل صورت میگیرد. لازم به توضیح است که دسته بندی معیارها بر اساس خبرگی مدیران حوزه صورت گرفته است. 

3_2

به جهت تأثیر هوش افراد بر موفقیت شغلی آنان، جنبه هایی از هوش در Business Model سازمان بررسی شده است، یعنی میزان هوش منطقی و هوش هیجانی افراد، جهت تأثیر در ورود به برنامه جانشین پروری و برنامه ریزیهای بعدی مورد سنجش قرار میگیرد. مبنای سنجش و اثرگذاری این مؤلفه به شرح ذیل میباشد: 

هوش منطقی نیروی انسانی مستعد شناسایی شده بر اساس استانداردهای موجود، به رده های زیر دسته بندی میگردد: 

4_2

هوش هیجانی نیروی انسانی مستعد شناسایی شده بر اساس استانداردهای موجود، به رده ­های زیر دسته ­بندی می­گردد:

5_1

در این مرحله اقدامات ذیل به ترتیب صورت میگیرد: 

1. افراد کلیدی برای تصدی مشاغل کلیدی، به صورت واحدی تفکیک و شناسایی میشوند. 

2. امتیازات افراد، بر اساس معیارهای شناسایی شده و در جدول معیار شایستگیها ثبت میگردد.

3. بر اساس بالاترین امتیازها و با توجه به سلسله مراتب سازمانی طبق چارت مصوب، جانشین برای مشاغل کلیدی شناسایی شده، تعیین میگردد. 

4. نتایج حاصل از شناسایی افراد کلیدی، به تأیید مدیریت واحد و مدیر ارشد سازمان میرسد.

گام پنجم: تشکیل خزانه استعداد برای مشاغل کلیدی 

در این مرحله، دانش و شایستگیهای افراد متصدی مشاغل کلیدی به جانشینان انتقال داده شده و برای آنان برنامه آموزشی مدون تعیین میگردد. در این مرحله گامهای ذیل طی میشود:

1. مسیر ارتقا جانشینان شناسایی شده بر اساس معیارهای ارزیابی در گام چهارم بررسی میگردد.

2. مسیرهای ارتقا مشخص شده به اطلاع مدیر واحد ذیربط، مربی، فرد جانشین و واحد منابع انسانی رسانده میشود.

3. چک لیست مهارت (انتقال مهارت مربی به جانشین) در خصوص دانش، آگاهی و شایستگیهای افراد مستعد که بر اساس واحدهای مختلف برای کلیه مشاغل کلیدی شناسایی شده، تنظیم میگردد. 

4. جدول مهارتهای مربی و مهارتهای جانشین مشخص میگردد. برای نمونه به جدول زیر اشاره میشود: 

6

5. جدول شکافها و کمبودهای مهارتی جانشین نسبت به مربی بر اساس نظر مربی، تعیین میگردد.

6. جدول اقدامات در خصوص تکمیل شکافها توسط مربی و مدیر ارشد تنظیم میگردد. برای نمونه به جدول زیر اشاره میشود:

7

7. با توجه به مهلت زمانی تعیین شده برای اقدامات، گزارش پیشرفت برنامه برای مدیریت ارسال خواهد شد. 


گام ششم: صحه گذاری برنامه استقرار نظام جانشینپروری 

1. در ابتدای سال برای نیروهای انسانی مستعد جدید، این برنامه ریزی صورت میگیرد. 

2. هر 6 ماه یکبار اقدامات انتقال دانش، مهارت و آگاهی مربی به جانشین مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت.

برنامه جانشین پروری در سال 93 تهیه و در سال 94 در یکی از واحدهای تولیدی سازمان اجرایی شد. در این طرح 50 نفر از کارکنان مستعد شناسایی و برای مشاغل کلیدی موجود در واحدهای تولید، انبار، آزمایشگاه، امور اداری و آموزش، ایمنی و بهداشت، فنی و مهندسی، ترویج فرهنگ سیستمی، کنترل کیفیت ساخت و تولید، مالی و مدیریت در برنامه جانشین پروری قرار گرفتند. تعداد پرسنل در برنامه جانشین پروری در جدول ذیل ارائه میگردد:

8

 در طرح مذکور، اقدامات ذیل صورت گرفت: 

1. شناسایی مشاغل کلیدی، کارکنان مستعد و اخذ تأییدیه های لازم جهت استقرار برنامه جانشین پروری

2. اعلام رسمی عنوان" جانشین" به جانشینان و عنوان "مربی" به متصدیان مشاغل کلیدی 

3. شناسایی نیازمندیهای آموزشی جهت توسعه و بهبود توان جانشینی کارکنان منتخب 

4. اعلام رسمی شکافهای شناسایی شده (کمبود دانش و مهارت جانشینان نسبت به مربیان) به جانشینهای تعیین شده در برنامه 

5. برگزاری دورههای آموزشی درون و برون سازمانی مانند آموزشهای حین کار، کارگاهی و آموزشهای رسمی تحت عنوان دورههای جانشین پروری

6. سنجش اثربخشی دانش و مهارتهای انتقال یافته از مربی به جانشین

دستاوردهای استقرار جانشین پروری

قبل از شروع برنامه جانشین پروری در مجموع 100 ساعت آموزش برای جانشینان برگزار شده بود. با شروع برنامه در مجموع 800 ساعت آموزش در قالب دوره Mini EMBA برگزار شد. همچنین 800 ساعت آموزش در 6 ماهه ابتدایی به صورت آموزش حین کار برگزار گردید. در مجموع 1600 ساعت آموزشی در 6 ماه ابتدایی برنامه برای جانشینان برگزار گردید. 

سرانه آموزش برنامه جانشین پروری، با شروع برنامه در قالب دوره 16 ساعته Mini MBA سطح 1 بود. همچنین در 6 ماهه اول برنامه، 16 ساعت آموزشی در قالب آموزشهای حین کار به ازای هر جانشین برگزار گردید. هدفگذاری سرانه آموزشی در 6 ماهه دوم، برگزاری 48 ساعت آموزشی Mini MBA سطح 2 برای جانشینان خواهد بود.  

در این برنامه، درصد کارکنان چندمهارتی (جانشینان مشاغل کلیدی) 13 درصد نسبت به سال 93 رشد داشته است. همچنین دوره Mini EMBA سطح 1 زمستان 1394 در 4 گروه برگزار گردید. بر اساس ارزیابی رفتار صورت گرفته توسط جانشینان و مربیان آنها، میزان اثربخشی دوره 95 درصد گزارش شده است. نمونه خروجی نمودار اثربخشی دوره Mini EMBA مطابق نمودار 3 اعلام میگردد. 

لازم به توضیح است که با توجه به شروع برنامه در فصل پایانی سال 1394، اثربخشی پروژه در پاییز و زمستان 1395 بررسی و جهت برنامه ریزی فاز بعدی استفاده خواهد شد. 

9_1

لازم به ذکر است در 4 مورد شغلی، فرد مناسب جانشینی شناسایی نشد و در برنامه جذب از بیرون سازمان قرار گرفت تا ضمن استخدام افرادی دارای شایستگیهای مورد نیاز شغل، با ورود افراد جدید از راکد ماندن جوّ و فرهنگ سازمانی جلوگیری شده و خون تازه در رگهای سازمان جریان یابد. نمونهای از گزارش ارائه شده به شرح ذیل میباشد:

" تعیین جانشین محمد علینژاد با سمت مدیر اجرایی واحد (طبق ارزیابی نظام جانشین پروری): با توجه به تک شغلی بودن این واحد و اینکه یک نیروی انسانی در این واحد مشغول به فعالیت میباشد و با توجه به شرح وظایف شغل ایشان که با هیچ یک از شرح وظایف سایر پرسنل شاغل مشابه نمیباشد، در این پروژه جانشینی برای این شغل معرفی نمیگردد و در صورت جابهجایی ایشان به دلایل ارتقا، ترک خدمت، بازنشستگی و ..  با تأیید مدیریت در برنامه جذب از بیرون قرار خواهد گرفت."

نتیجه گیری

با استقرار برنامه جانشین پروری در سازمان تحت مطالعه، 37 شغل کلیدی شناسایی و 23 جانشین برای این مشاغل تعیین و آموزش داده شدند. طرح مذکور نتایجی از جمله کاهش هزینه کارمندیابی و جذب از بیرون سازمان، افزایش رضایت و ایجاد انگیزش بیشتر در کارکنان سازمان را دربر خواهد داشت. با نظرسنجی صورت گرفته و به علت عدم شفافیت روند شناسایی و تعیین جانشینان، جلسه توجیهی در این خصوص برای کارکنان سازمان برگزار گردید. نتایج نظرسنجی منجر به شناسایی عارضههای ممکن در استقرار برنامه جانشین پروری شده و پیشنهاد گردید تا در برنامه های آتی اقدامات لازم جهت شفاف سازی معیار انتخاب جانشینان برای تمامی کارکنان صورت گیرد. 


پی نوشت

آرمین خوشوقتی، مدیر ارشد منابع انسانی گروه طبیعت زنده Khoshvaghti.hrm@tezlabs.com

زهرا باقری فرد، رییس امور اداری و آموزش کارخانه یاسوج طبیعت زنده


منابع

1- قلیپور، آرین. (1391). مدیریت منابع انسانی. مفاهیم، تئوریها و کاربردها. انتشارات سمت. 

2- سبکرو، مهدی. آرین قلیپور، علی اصغر پورعزت و سحر باغبانی. (1391). تحلیل میدان نیرو در برنامهریزی برای جانشینپروری سازمان ایتوک. مجله علمی-پژوهشی مدیذیت فرهنگ سازمانی. دوره 10.شماره 2. ص 155-180. 

3.  Rothwell, W. J. (2005). Effective Succession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from Within. (3rd ed). New York, American Management Association.

4. Ryan Watkins and Doug Leigh, (2010)," HANDBOOK OF IMPROVING PERFORMANCE IN THE WORKPLACE  Volume Two: Selecting and Implementing Performance Interventions", International Society for Performance Improvement. P: 697:714.